Empezar una empresa puede ser más fácil de lo que imaginamos. Sostenerla durante años, encontrar clientes, proteger el foco, construir un equipo y crecer sin quedarse sin dinero es otra historia.

Esta contradicción estuvo en el centro de mi conversación con Tom Horsey en un nuevo episodio de Accelerate.

Tom ha fundado y liderado más de 15 empresas, principalmente en tecnología, publicidad y contenidos digitales. También ha invertido directamente en alrededor de 100 startups. Actualmente es Managing Partner de Eoniq.fund, un fondo de venture capital centrado en fundadores ubicados en España, y está trabajando en el levantamiento de su segundo fondo, Eoniq 2.

Su experiencia es especialmente interesante porque ha estado en ambos lados de la mesa: creando empresas y decidiendo en cuáles invertir.

Durante nuestra conversación hablamos de los errores que más se repiten entre los emprendedores, las características de un buen fundador, el peligro de levantar capital demasiado pronto, la dificultad de saber cuándo abandonar una idea y lo que empieza a romperse cuando una empresa crece.

Estas son siete de las principales lecciones del episodio.

 

1. Empezar es más fácil de lo que creemos; sostenerlo es el verdadero desafío

Una de las primeras ideas de Tom parece contradictoria: crear una empresa es, al mismo tiempo, más fácil y más difícil de lo que parece.

Es más fácil porque con frecuencia nos paralizamos antes de empezar. Imaginamos todos los problemas posibles, magnificamos el esfuerzo inicial y esperamos sentirnos completamente preparados.

Tom lo comparó con pintar una pared. Antes de comenzar pensamos en comprar la pintura, preparar el espacio, ensuciarnos y cometer errores. Pero, una vez empezamos, podemos descubrir que en una mañana avanzamos mucho más de lo esperado.

Con una empresa sucede algo parecido. Hoy es relativamente sencillo crear una página, desarrollar una primera versión de un producto, acceder a proveedores o probar una idea.

Pero poner algo en marcha no equivale a construir una empresa sostenible.

“Poner algo en marcha es mucho más fácil de lo que pensamos.”

Lo que normalmente subestimamos es la duración del camino. Entramos creyendo que correremos cinco o diez kilómetros y, después de completar dos maratones, descubrimos que todavía no hemos llegado al final.

Una empresa exige mucho más que crear un producto. También hay contratos, proveedores, empleados, impuestos, bancos, cobros, ventas y decisiones difíciles. La inteligencia artificial puede acelerar algunas actividades, pero no elimina el trabajo de construir una organización real.

Por eso una de las principales conclusiones de Tom es que el emprendedor necesita aprender a disfrutar el camino. Si toda la satisfacción depende de una venta futura de la empresa, una determinada facturación o una valoración extraordinaria, probablemente pasará años persiguiendo un punto de llegada que siempre se mueve.

Los hitos importan. Hay que reconocerlos antes de correr inmediatamente hacia el siguiente.

2. Aprender a decir “no” es una de las competencias más valiosas del emprendedor

Cuando le pregunté cuál había sido la lección que más tiempo o dinero le había costado aprender, Tom respondió sin dudar:

“Es muy difícil decir que no.”

El problema del emprendedor no siempre es la falta de oportunidades. En ocasiones es exactamente lo contrario.

Aparece un nuevo producto, un cliente diferente, una alianza, otro mercado o una idea que parece prometedora. Cada oportunidad puede ser buena de forma aislada, pero aceptarlas todas destruye el foco.

Decir sí a una nueva iniciativa significa quitarle tiempo, dinero y atención a otra. También aumenta la complejidad y puede llevar al fundador y a su equipo a trabajar bajo un nivel de estrés que termina afectando tanto los resultados como la salud.

La pregunta correcta no es solamente:

¿Esta oportunidad es atractiva?

También hay que preguntar:

¿A qué prioridad actual tendría que quitarle recursos para aprovecharla?

Una oportunidad puede ser buena y, aun así, no ser adecuada para este momento.

Decir no no significa tener poca ambición. Significa entender que los recursos son limitados y que la estrategia consiste, en buena medida, en decidir qué no se va a hacer.

Para un líder de una empresa establecida, la lección es exactamente la misma. Tener muchas iniciativas estratégicas no suele producir más transformación. Con frecuencia produce fragmentación, reuniones, competencia por recursos y proyectos que avanzan lentamente.

El foco no aparece al escribir una prioridad. Aparece cuando estamos dispuestos a rechazar todo lo que compite con ella.

3. Un buen fundador pesa más que una idea extraordinaria

Después de invertir en alrededor de 100 startups, Tom reconoce que no existe un método perfecto para identificar al fundador que tendrá éxito. Las personas son complejas, el contexto cambia y hasta los inversionistas experimentados se equivocan.

Sin embargo, sí hay características que busca de forma consistente:

• Humildad.
• Perseverancia.
• Creatividad.
• Cierto nivel de carisma.
• Capacidad demostrada de ejecución.

La humildad permite reconocer errores y aprender. La perseverancia es necesaria porque construir una empresa puede tomar muchos años. La creatividad ayuda a resolver problemas para los que todavía no existe una respuesta clara. El carisma facilita venderles una visión a clientes, empleados, proveedores e inversionistas.

Pero el criterio decisivo es la capacidad de ejecutar.

No basta con que el fundador explique lo que hará. Hay que observar lo que ya ha conseguido: un producto, ingresos, acuerdos estratégicos, un equipo, clientes o aliados.

Una presentación convincente muestra intención. La ejecución muestra capacidad.

Durante la conversación le planteé a Tom una elección: ¿qué pesa más, una gran idea con un fundador mediocre o una idea mediocre con un gran fundador?

Su respuesta fue clara: elegiría al buen fundador.

La razón es que una persona capaz puede modificar el producto, escuchar el mercado y encontrar un camino mejor. La idea inicial no necesariamente será la idea con la que la empresa termine creciendo.

“Si el fundador es bueno, encuentra el camino.”

Esto no significa que la idea o el mercado no importen. El timing también es fundamental.

Tom utilizó la imagen de un velero: se puede tener el mejor barco y la mejor tripulación, pero sin viento no se llegará muy lejos. De manera similar, una empresa puede tener un gran producto y un excelente equipo, pero estar demasiado adelantada para el mercado o entrar cuando la oportunidad ya desapareció.

El buen fundador combina tres elementos:

Capacidad de ejecución + adaptación + lectura del momento.

4. La inteligencia artificial puede ayudarte a construir más rápido, pero también puede retrasar la validación

Uno de los puntos más interesantes del episodio fue una paradoja relacionada con la inteligencia artificial.

En principio, las nuevas herramientas deberían permitirle a un emprendedor crear un producto mínimo viable y probarlo mucho más rápido. Sin embargo, Tom observa que también pueden producir el efecto contrario.

El fundador comienza construyendo una función pequeña. La herramienta le propone agregar otra. Después aparece otro botón, una automatización adicional y una nueva integración. En poco tiempo, aquello que debía ser una prueba sencilla se convierte en un producto complejo que todavía no ha sido presentado a clientes reales.

El resultado es construir más antes de aprender si alguien lo necesita.

Ese es uno de los errores más frecuentes de los emprendedores: intentar desarrollar el mejor producto posible antes de salir al mercado.

La tecnología reduce el costo de crear funcionalidades, pero no reduce automáticamente el riesgo de crear algo que nadie quiere.

Antes de seguir agregando funciones, un equipo debería poder responder:

• ¿Hemos hablado con clientes reales?
• ¿El problema es suficientemente importante?
• ¿Alguien está dispuesto a pagar por resolverlo?
• ¿Qué evidencia tenemos más allá de nuestras propias opiniones?
• ¿Cuál es la versión más pequeña con la que podemos aprender algo relevante?

La velocidad de desarrollo solo genera una ventaja cuando también aumenta la velocidad de aprendizaje.

Construir diez veces más rápido no ayuda si tardamos diez veces más en hablar con el mercado.

5. El capital debe acelerar algo que funciona, no sustituir la validación

En sus primeras empresas, Tom reinvirtió los beneficios y pasó varios años sin pagarse un salario. Eso le permitió conservar la propiedad y evitar algunas de las complicaciones de tener socios.

Hoy, por su experiencia y su situación personal, probablemente elegiría otro camino: levantar capital para avanzar más rápido y reducir el tiempo durante el cual tendría que financiar personalmente la empresa.

Pero esto no significa que todos los emprendedores deban buscar inversión.

Su recomendación es clara: no aceptar capital de un tercero a menos que ese inversionista pueda aportar valor más allá del dinero.

El error aparece cuando levantar una ronda se convierte en el objetivo principal. Una startup empieza a preparar presentaciones, hablar con fondos y celebrar la financiación mientras todavía no ha demostrado que puede vender.

La inversión no sustituye a los clientes.

Además, tener demasiado dinero puede reducir la disciplina. Tom lo comparó con entrar a un supermercado con un presupuesto ilimitado. Es probable que se compren cosas innecesarias simplemente porque se puede.

En una startup, esto puede traducirse en:

• Contrataciones prematuras.
• Oficinas o herramientas innecesarias.
• Campañas sin un modelo comercial probado.
• Equipos sobredimensionados.
• Crecimiento sin márgenes.
• Mayor complejidad antes de tener una base estable.

La secuencia más sana es construir primero un modelo que sea replicable y potencialmente escalable. Cuando existe evidencia de que el modelo funciona, el capital puede utilizarse para acelerar.

Además, llegar a los inversionistas con esa evidencia puede mejorar la valoración, reducir la dilución y facilitar la financiación.

El capital funciona mejor como combustible que como brújula.

6. Perseverar no significa continuar ciegamente por el mismo camino

La perseverancia es una característica esencial de los buenos emprendedores. Pero, llevada al extremo, puede convertirse en obstinación.

Tom reconoce que, en algunos proyectos, siguió luchando incluso cuando ya sospechaba que no funcionarían. La convicción de que eventualmente encontraría una solución le hizo invertir más tiempo, energía y recursos.

Una retirada a tiempo no siempre es un fracaso. Puede liberar los recursos necesarios para ganar una batalla diferente.

¿Cómo saber cuándo perseverar, pivotar o abandonar una idea?

La respuesta de Tom no consiste en una fórmula automática. Consiste en crear espacios regulares de reflexión.

El emprendedor necesita mantener un norte, pero debe cuestionar periódicamente el camino utilizado para llegar allí.

Puede ser necesario:

• Rodear la montaña en lugar de intentar atravesarla.
• Cambiar el producto sin cambiar el propósito.
• Buscar otro segmento de clientes.
• Modificar el modelo de ingresos.
• Incorporar capacidades diferentes.
• Aceptar que el objetivo ya no tiene sentido.

Durante la conversación hablamos también de definir anticipadamente ciertos criterios de abandono: por ejemplo, qué tendría que suceder, o no suceder, durante un periodo determinado para reconsiderar la inversión.

Tom considera útiles estas reglas porque funcionan como una alarma. Sin embargo, cuando la alarma suena, la decisión debe revisarse con la información actual. Los parámetros pueden haber cambiado desde el momento en que se definió la regla.

La disciplina consiste en no ignorar la alarma. El juicio consiste en no obedecerla mecánicamente.

Para realizar esta revisión se puede hablar con socios, mentores, personas de confianza o alguien que no esté emocionalmente comprometido con la decisión. Incluso una conversación estructurada con una herramienta de inteligencia artificial puede ayudar a ordenar las ideas, siempre que no se confunda con una respuesta definitiva.

El objetivo es evitar los dos extremos: actuar sin pensar o pensar indefinidamente sin actuar.

7. Crecer no es lo mismo que escalar de forma sostenible

Cuando una empresa comienza a crecer, dos variables suelen salirse de control: los costos y los márgenes.

La contratación aumenta la base fija. Después, la organización necesita generar cada vez más ingresos para cubrirla. Si los márgenes son bajos, el volumen de ventas requerido puede volverse poco realista.

Una empresa puede aumentar su facturación y, al mismo tiempo, volverse más frágil.

Antes de ampliar el equipo, el líder debe comprender:

• Cuánto cuesta operar cada mes.
• Qué margen genera cada venta.
• Cuántos ingresos se necesitan para cubrir la estructura.
• Cuánto tiempo puede sostenerse la empresa si las ventas crecen más lentamente de lo esperado.
• Qué parte del modelo es realmente repetible.

También cambia la forma de gestionar.

Con aproximadamente diez personas, el fundador puede permanecer en el centro de casi todas las decisiones. La comunicación es directa y el control centralizado todavía puede funcionar.

Alrededor de 50 personas aparece, según la experiencia de Tom, una de las etapas más difíciles. El fundador ya no puede controlarlo todo, pero la empresa quizá todavía no tiene una estructura completa de recursos humanos, finanzas, legal o mandos intermedios. Debe delegar decisiones importantes mientras continúa coordinando una organización que se vuelve más compleja.

Al acercarse a 100 personas suele existir una mayor especialización. Cada responsable puede administrar una parte más definida del negocio, aunque aparecen otros desafíos: cultura, alineamiento, burocracia y personas menos conectadas con el propósito original.

En algún momento también puede ser necesario incorporar un CEO profesional. Pero reemplazar al fundador no es simplemente contratar a un ejecutivo experimentado.

La transición es mucho más viable cuando existen procesos, responsabilidades y sistemas claros. Cuando toda la empresa depende de la energía, las relaciones y el conocimiento tácito del fundador, entregar el liderazgo a otra persona es extremadamente difícil.

Una pregunta incómoda que todo fundador debería hacerse es:

¿Soy la persona adecuada para la siguiente etapa de esta empresa?

Ser extraordinario creando algo no garantiza ser igualmente bueno escalándolo. Reconocer esta diferencia es una señal de madurez, no de debilidad.

Lo que los líderes de empresas establecidas pueden aprender de esta conversación

Aunque hablamos principalmente de emprendimiento y startups, estas lecciones también son relevantes para quienes lideran empresas consolidadas.

Una gran organización también puede construir durante meses antes de validar una necesidad real. También puede aceptar demasiadas iniciativas, confundir presupuesto con progreso y mantener proyectos porque ya ha invertido mucho en ellos.

Las preguntas fundamentales son muy similares:

• ¿Cuál es realmente nuestro norte?
• ¿Qué debemos dejar de hacer para protegerlo?
• ¿Qué evidencia demuestra que esta iniciativa funciona?
• ¿Estamos escalando un modelo probado o simplemente aumentando los costos?
• ¿Qué condiciones nos harían cambiar de dirección?
• ¿Tenemos la estructura adecuada para la siguiente etapa?

La escala no elimina los errores de una startup. En muchos casos, simplemente los hace más costosos.

¿Qué debe entender alguien antes de invertir en venture capital?

En la segunda parte del episodio cambiamos de perspectiva y hablamos de lo que debería evaluar una persona interesada en invertir en un fondo de venture capital.

Tom destacó cuatro aspectos.

1. Es una inversión ilíquida

No existe un mercado público en el que pueda venderse la participación inmediatamente. Construir y vender empresas toma años, y un fondo de venture capital puede tener un horizonte cercano a una década.

Por eso no debería invertirse dinero que pueda necesitarse en el corto plazo.

2. Las pérdidas suelen aparecer antes que las ganancias

Las empresas que fracasan normalmente lo hacen durante los primeros años. Los grandes resultados, cuando se producen, pueden tardar mucho más.

El inversionista necesita comprender esta dinámica y evitar evaluar el portafolio demasiado pronto.

3. El equipo gestor importa

Elegir el fondo implica evaluar quién toma las decisiones, cuál es su experiencia y qué capacidad tiene para seleccionar y acompañar empresas.

En el caso de Eoniq.fund, una parte central de su propuesta es que el equipo proviene de operar y construir empresas, no solamente de analizarlas desde una perspectiva financiera.

4. La diversificación es fundamental

Invertir directamente en una sola startup concentra enormemente el riesgo. Un fondo permite distribuirlo entre diferentes compañías, aunque eso no elimina la posibilidad de pérdidas.

También es necesario revisar la tesis del fondo, el calendario de aportes y su papel dentro del portafolio total del inversionista.

Las referencias a inversiones y rentabilidad incluidas en el episodio son informativas y no constituyen asesoría financiera.

Eoniq.fund: menos humo y más evidencia

Tom describió el enfoque de Eoniq.fund con una imagen sencilla: buscar proyectos donde haya más llama que humo.

El fondo se concentra en fundadores que resuelven problemas reales y en empresas cuyos resultados pueden analizarse con base en evidencia: clientes, ingresos, márgenes, crecimiento y posibilidades razonables de salida.

También busca oportunidades fuera de los hubs en los que tradicionalmente se concentra el capital.

En esos mercados puede ser más difícil levantar dinero únicamente con una presentación convincente. Los fundadores tienden a necesitar mayor evidencia de ejecución antes de atraer inversionistas.

La evolución de Eoniq 2 parte de una lección obtenida en el primer fondo: cuando una empresa demuestra que funciona, el fondo quiere tener una mayor capacidad para acompañarla con nuevas inversiones.

En el episodio completo, Tom explica la tesis de Eoniq, qué tipo de empresas buscan y qué debería saber un posible inversionista antes de acercarse al fondo.

Reflexionar antes de actuar, pero actuar después de reflexionar

Al final de la conversación le pregunté a Tom qué debería comenzar a hacer mañana alguien que quiera convertirse en un mejor empresario o líder durante los próximos 12 meses.

Su respuesta regresó al punto de partida: primero hay que definir qué significa ser un mejor líder y hacia dónde se quiere llegar.

“Primero tienes que entender muy bien hacia dónde quieres llegar. Luego buscas el camino.”

Hay personas que actúan continuamente sin detenerse a pensar. Otras analizan tanto que nunca empiezan.

El desafío es encontrar el punto intermedio: reflexionar con suficiente profundidad para elegir una dirección y, después, actuar con decisión.

Una empresa no se construye con una sola decisión brillante. Se construye mediante una secuencia de decisiones suficientemente buenas, revisadas a medida que cambia la realidad.

Empezar puede ser fácil. Construir algo que dure es el verdadero maratón.

Preguntas frecuentes sobre cómo crear y escalar una empresa

¿Qué características busca un inversionista en un fundador?

De acuerdo con Tom Horsey, algunas características especialmente valiosas son la humildad, la perseverancia, la creatividad, el carisma y la capacidad demostrada de ejecución. No basta con tener una visión atractiva; el fundador debe mostrar qué ha conseguido hasta el momento.

¿Es más importante el fundador o la idea?

Para Tom, un buen fundador pesa más que una idea inicial extraordinaria. Un fundador capaz puede escuchar al mercado, pivotar y mejorar el modelo. Sin embargo, el timing y las condiciones del mercado también influyen en el resultado.

¿Cuándo debería una startup levantar capital?

La inversión tiene más sentido cuando existe una base replicable y escalable y el dinero permitirá acelerar algo que ya muestra evidencia de funcionar. También conviene buscar inversionistas que aporten conocimiento, contactos o capacidades, no solamente capital.

¿Cómo saber cuándo pivotar o abandonar una idea?

Es útil definir anticipadamente criterios que obliguen a revisar la decisión. Cuando se cumplan, el fundador debe analizar nuevamente el mercado, el costo de oportunidad, los resultados y sus propios objetivos. El criterio previo funciona como una alarma, no necesariamente como una orden automática.

¿Cuál es uno de los principales errores de los emprendedores?

Construir demasiado antes de validar el problema con clientes reales. Las herramientas de inteligencia artificial permiten desarrollar con mayor rapidez, pero también pueden tentar al equipo a agregar funciones antes de confirmar que existe suficiente demanda.

¿Qué significa escalar de forma sostenible?

Significa crecer sin perder de vista los costos, los márgenes, la capacidad operativa y la posibilidad real de repetir el modelo. Aumentar ingresos, empleados o inversión no es suficiente si la empresa necesita cada vez más capital para sobrevivir.

Mira el episodio completo de Accelerate

En la conversación completa profundizamos en:

• Los errores que Tom cometió al crear sus primeras empresas.
• Cómo identifica a un fundador con capacidad de ejecución.
• Por qué el timing puede ser tan importante como el producto.
• Cuándo conviene incorporar inversionistas.
• Cómo saber cuándo perseverar o retirarse.
• Qué sucede cuando una empresa pasa de 10 a 50 o 100 personas.
• Cómo funciona la inversión en venture capital.
• La estrategia de Eoniq.fund y el lanzamiento de Eoniq 2.